- Bezprawnik -
- Firma -
- Ponad 5 godzin tygodniowo na biurokrację. Tak wygląda praca co drugiego polskiego menedżera
Ponad 5 godzin tygodniowo na biurokrację. Tak wygląda praca co drugiego polskiego menedżera
Prawie trzy czwarte firm deklaruje, że rola menedżera musi się zmienić. Tylko 7 proc. faktycznie coś w tej sprawie zrobiło. Między tymi dwiema liczbami mieści się zwykły tydzień polskiego kierownika: raporty, akceptacje urlopów, wnioski w systemie kadrowym, ewidencje i poprawki do ewidencji. Na zarządzanie ludźmi zostaje to, co zostanie. A przepisy prawa pracy patrzą na taki układ inaczej, niż wielu pracodawców zakłada.
Menedżer jako urzędnik. Co pokazują badania
Punktem wyjścia są dane Deloitte z raportu Human Capital Trends 2025. Wynika z nich, że 73 proc. organizacji widzi potrzebę przedefiniowania roli menedżera, ale znaczące postępy na tym polu robi zaledwie 7 proc. Deklaracje są więc powszechne, wdrożenia rzadkie.
Skąd ta przepaść, próbuje wyjaśnić badanie Factorial, hiszpańskiej firmy dostarczającej oprogramowanie kadrowe oparte na sztucznej inteligencji. Według niego 70 proc. menedżerów uważa, że nadmiar biurokracji odciąga ich od myślenia strategicznego, kierowania zespołem i podejmowania decyzji. Prawie połowa (46 proc.) poświęca na administrację niezwiązaną z ich podstawową rolą ponad pięć godzin tygodniowo. Gdyby ten czas odzyskali, 57 proc. przeznaczyłoby go na pracę strategiczną, 42 proc. na szkolenia i rozwój, a 27 proc. na lepsze prowadzenie zespołu.
Warto pamiętać, kto te liczby przedstawia. Firma sprzedająca narzędzia do automatyzacji HR ma naturalny interes w tym, by biurokracja jawiła się jako główny wróg menedżera. Nie oznacza to, że wyniki są wyssane z palca. Każdy, kto prowadził zespół w średniej lub dużej firmie, zna ten problem z autopsji. Oznacza jedynie, że diagnoza i proponowane lekarstwo pochodzą z tego samego źródła.
Zwinność kontra stabilność
W zestawieniu przygotowanym przez Factorial pojawia się jeszcze jeden ciekawy rozjazd. 85 proc. kadry kierowniczej uznaje zwinne zarządzanie za istotny element strategii, tymczasem 75 proc. pracowników oczekuje od pracy przede wszystkim stabilności i przewidywalności. Szefowie chcą szybko zmieniać kurs, zespoły chcą wiedzieć, co będzie za miesiąc. Menedżer średniego szczebla stoi pośrodku i to on zbiera skutki obu oczekiwań.
Tomasz Wykowski, Country Manager Factorial w Polsce, ujmuje to tak: „Od menedżerów oczekuje się dziś znacznie więcej niż sprawnego pilnowania procesów. Mają rozwijać ludzi, podejmować decyzje, reagować na zmiany i jednocześnie zapewniać zespołom poczucie stabilności. Trudno jednak realizować tę rolę, jeśli znaczną część czasu pochłaniają zadania administracyjne”.
Pięć godzin papierologii a kodeks pracy
Z perspektywy prawa pracy najciekawsze jest pytanie, kiedy ta administracyjna nadwyżka się wykonuje. Jeśli w godzinach pracy, problemem jest efektywność. Jeśli po godzinach, problem robi się prawny.
Kodeks pracy traktuje kadrę kierowniczą szczególnie. Zgodnie z art. 151⁴ § 1 pracownicy zarządzający w imieniu pracodawcy zakładem pracy oraz kierownicy wyodrębnionych komórek organizacyjnych wykonują w razie konieczności pracę poza normalnymi godzinami bez prawa do wynagrodzenia i dodatku za nadgodziny. Kierownikom komórek przysługuje zapłata tylko za nadgodziny w niedziele i święta, jeśli nie dostali w zamian innego dnia wolnego. Kim dokładnie jest pracownik zarządzający zakładem pracy, określa art. 128 § 2 k.p.: to osoby kierujące jednoosobowo zakładem i ich zastępcy, członkowie kolegialnego organu zarządzającego oraz główni księgowi.
Wielu pracodawców czyta ten przepis jako licencję na nielimitowane siedzenie kierownika po godzinach. Orzecznictwo Sądu Najwyższego od lat mówi co innego. Kluczowe są słowa „w razie konieczności”. Jeżeli kierownik regularnie zostaje dłużej, bo pracodawca tak zorganizował pracę, że w normalnym czasie nie da się jej wykonać, wyłączenie przestaje działać i praca w godzinach nadliczbowych musi zostać rozliczona na zasadach ogólnych. Sądy zwracają też uwagę na kierowników pozornych: osoba, która formalnie kieruje działem, ale przez większość dnia wykonuje tę samą pracę co podwładni, nie jest kierownikiem w rozumieniu art. 151⁴.
Kiedy biurokracja zamienia się w roszczenie
Przekładając to na wyniki badań: jeśli menedżer stale traci ponad pięć godzin tygodniowo na obowiązki administracyjne narzucone przez firmę i nadrabia przez to swoje właściwe zadania wieczorami, mamy do czynienia z klasyczną sytuacją, którą sądy oceniają jako wadliwą organizację pracy. Takie roszczenie przedawnia się z upływem trzech lat, więc kierownik, który od dawna pracuje ponad normę, może sięgnąć wstecz. Kluczowy będzie materiał dowodowy: maile wysyłane po godzinach, logi z systemów, zakres obowiązków z umowy i dokumentacja, z której wynika, że przełożeni o tym wiedzieli.
Jest też druga strona medalu. Przewlekłe przeciążenie kadry średniego szczebla rzadko kończy się w sądzie, częściej w gabinecie lekarza. Nie bez powodu wypalenie zawodowe problemem staje się dziś także w grupie, która przez lata uchodziła za odporną, bo przecież „sama sobie organizuje czas”. Opisywaliśmy już, że wypalenie zawodowe problem dotyczący coraz większej grupy pracowników, ma realne koszty dla firm, nie tylko dla samych zainteresowanych.
AI w biurze kierownika. Rewolucja z niedoborem kompetencji
Drugim wątkiem jest technologia, która miała menedżerów od tej papierologii uwolnić. Według raportu o studiach MBA w dobie AI, opartego na ankiecie wśród ponad tysiąca menedżerów i ekspertów, 65 proc. badanych twierdzi, że w ostatnim roku sztuczna inteligencja lub automatyzacja zmieniły zakres obowiązków kadry zarządzającej w ich organizacjach. Jednocześnie tylko 17 proc. ocenia swoją biegłość w korzystaniu z narzędzi AI jako zaawansowaną. Factorial powołuje się ponadto na dane, z których wynika, że regularnie z generatywnej AI korzysta już 46 proc. polskich pracowników biurowych i umysłowych.
Narzędzia są więc w użyciu, a umiejętności nie nadążają. Wykowski zauważa, że „AI jest częścią tej zmiany, ale samo w sobie jej nie przeprowadzi”.
Szkolenia z AI to już obowiązek prawny
Luka kompetencyjna ma wymiar prawny, o którym część firm wciąż nie wie. Art. 4 unijnego rozporządzenia o sztucznej inteligencji (AI Act) obowiązuje od 2 lutego 2025 r. i nakłada na podmioty stosujące systemy AI obowiązek zapewnienia, w miarę możliwości, odpowiedniego poziomu kompetencji w zakresie AI u personelu, który się nimi posługuje. Przepisy nie narzucają formy szkoleń ani certyfikatów, ale firma, która wdraża narzędzia oparte na AI i zostawia ludzi samych sobie, ryzykuje zarzut naruszenia tego obowiązku.
Dobrze się to składa z wynikami badania Factorial: 42 proc. menedżerów chętnie przeznaczyłoby odzyskany czas na szkolenia i rozwój. Kodeks pracy w art. 94 pkt 6 i tak zobowiązuje pracodawcę do ułatwiania pracownikom podnoszenia kwalifikacji, a szkolenie zlecone przez firmę odbywa się na jej koszt i co do zasady w czasie pracy.
Gdzie kończy się pomoc, a zaczyna kontrola
Automatyzacja HR ma też ciemniejszą stronę, którą w kontekście zmiany roli menedżera łatwo przeoczyć. Te same systemy, które zdejmują z kierownika obowiązek ręcznego zatwierdzania wniosków, potrafią analizować aktywność zespołu. Na Bezprawniku pisaliśmy już o tym, że sztuczna inteligencja kontroluje pracowników w niektórych firmach w czasie rzeczywistym, a znane są też przypadki, w których sztuczna inteligencja zwolniła pracowników po analizie ich produktywności.
W Polsce takie praktyki mają wyraźne granice. Monitoring poczty służbowej i innych form aktywności regulują art. 22² i 22³ k.p., które wymagają m.in. określenia celu, zakresu i sposobu kontroli w regulaminie lub układzie zbiorowym oraz poinformowania o nich pracowników z wyprzedzeniem. Od lutego 2025 r. AI Act zakazuje ponadto stosowania w miejscu pracy systemów rozpoznawania emocji, z wąskimi wyjątkami medycznymi i związanymi z bezpieczeństwem. Menedżer, który dostanie do ręki narzędzie analityczne, musi więc wiedzieć nie tylko, jak go używać, ale też czego robić mu nie wolno.
Zmiana roli menedżera zaczyna się od kalendarza
Nowy e-book Factorial „Ludzie, biznes, technologia, AI. Przewodnik po zarządzaniu” zbiera głosy 29 ekspertów i dzieli temat na trzy obszary: zmieniającą się relację między pracownikiem a firmą, modernizację procesów oraz budowanie zespołów z udziałem menedżerów i działów HR. To lektura z oczywistym zapleczem sprzedażowym, ale główna teza broni się niezależnie od tego, kto ją stawia.
Firmy, które od lat powtarzają, że kierownik ma być liderem, a nie administratorem, w praktyce dokładają mu kolejne formularze. Zanim zarząd kupi kolejną platformę albo zamówi szkolenie z przywództwa, warto zrobić rzecz prostszą: policzyć, ile godzin tygodniowo kierownicy faktycznie spędzają na zadaniach, które nie wymagają ich kompetencji. Jeśli wychodzi więcej niż pięć i to systematycznie po godzinach, problem przestaje być wyłącznie kwestią efektywności. Staje się potencjalnym roszczeniem.
zobacz więcej:
