Jezus Maria, Kaufland ma prawie pół miliarda straty. Ale sytuacja jest ponoć pod kontrolą

476 mln zł straty — co mówią liczby z KRS?

W roku obrotowym zakończonym 28 lutego 2025 r. Kaufland Polska osiągnął przychody na poziomie 13,58 mld zł, wobec 13,91 mld zł rok wcześniej. To spadek o około 322 mln zł, czyli o 2,3 proc. rok do roku. Strata netto wyniosła 476,03 mln zł — ponad dwukrotnie więcej niż rok wcześniej, kiedy wynosiła 233,6 mln zł. Jeszcze w roku obrotowym 2022 Kaufland generował zysk na poziomie 317,5 mln zł. Przejście od ponad 300 mln zł zysku do prawie 500 mln zł straty w ciągu dwóch lat robi wrażenie.

Dane ze sprawozdania finansowego złożonego w KRS pokazują też rentowność sprzedaży netto na poziomie minus 3,5 proc. oraz zadłużenie sięgające 64 proc. sumy bilansowej. W przypadku gdy brak sprawozdania finansowego u kontrahenta budzi podejrzenia co do jego kondycji, to w przypadku Kauflanda sprawozdanie na pierwszy rzut oka może budzić rozpacz. Ale trzeba je czytać w szerszym kontekście. Bo same liczby, wyrwane z kontekstu strategii firmy, mogą być mylące.

Lider rankingu strat

Ranking największych strat netto w branży handlowej jednoznacznie wskazuje Kaufland Polska na pierwszym miejscu. Dystans do drugiego w zestawieniu Dealz Poland (minus 130 mln zł) jest ponad trzykrotny. Na dalszych pozycjach znalazły się Pilkington Polska (minus 94,6 mln zł), Greenbrier Poland (minus 55,2 mln zł) czy PreZero Polska (minus 41 mln zł).

Co ciekawe, PreZero to spółka z tego samego koncernu co Kaufland — niemieckiej Grupy Schwarz, do której należy także Lidl. O tym, że zakupy w Kaufland to tak naprawdę zakupy u „lepszego brata Lidla", nie każdy wie. Obie sieci dzielą właściciela, zaplecze logistyczne i siłę negocjacyjną. Ranking strat warto więc czytać ostrożnie — obecność na takiej liście nie musi oznaczać kłopotów. Nierzadko świadczy o tym, że firma jest w fazie intensywnych inwestycji, które obciążają bieżący wynik.

Na co Kaufland wydaje te pieniądze?

Odpowiedź jest prosta: na wszystko naraz. Kaufland prowadzi jednocześnie ekspansję sklepową, cyfrową transformację, modernizację infrastruktury i rozbudowę asortymentu. To strategia obliczona na lata — kosztowna dzisiaj, ale z perspektywą zwrotu w przyszłości.

Ekspansja: z 258 do 400 sklepów

Nowy prezes Martin Piterak potwierdził cel otwarcia łącznie 400 sklepów w Polsce. Sieć planuje otwierać 10–15 nowych placówek rocznie — to znacznie szybsze tempo niż dotychczasowe 6–8 otwarć. Jednocześnie trwają kompleksowe modernizacje istniejących marketów — od Gdańska przez Wrocław po Śląsk. Firma rozszerza też działalność o sektor nieruchomości, planując budowę wielokondygnacyjnego obiektu w Poznaniu. Każdy nowy sklep to wydatek rzędu kilkudziesięciu milionów złotych, a modernizacja istniejącego — niewiele mniej.

Cyfrowa rewolucja: K-Scan, Marketplace, kasy samoobsługowe

Kaufland wdrożył system K-Scan do samodzielnego skanowania zakupów, dostępny już w ponad 115 sklepach. W sierpniu 2024 roku wystartował Kaufland Marketplace — platforma e-commerce z ponad 3500 sprzedawcami i miesięczną frekwencją sięgającą 3 milionów użytkowników. Równolegle rozwijane są kasy samoobsługowe i program lojalnościowy Kaufland Card ze spersonalizowanymi ofertami. Budowa wielokanałowego ekosystemu sprzedaży to klasyczna inwestycja, która generuje koszty teraz, a zwraca się w horyzoncie kilku lat.

Zielone technologie i infrastruktura

Sieć masowo instaluje panele fotowoltaiczne, wymienia oświetlenie na LED, modernizuje urządzenia chłodnicze i buduje stacje ładowania pojazdów elektrycznych przy sklepach. Centrala we Wrocławiu przeszła certyfikację BREEAM In-Use. Kaufland realizuje strategię redukcji plastiku w ramach programu REset Plastic Grupy Schwarz i przygotowywał się do systemu kaucyjnego. Inwestycje ekologiczne nie generują bezpośredniego przychodu, ale obniżają koszty operacyjne w długim terminie i budują wizerunek marki.

Asortyment rośnie w błyskawicznym tempie

W ciągu roku asortyment w najmniejszych sklepach Kauflanda wzrósł o 17 proc. (do prawie 18 tys. produktów), a w większych placówkach o 23 proc. (do niemal 26 tys. pozycji). Strategia „one stop shopping" — jedno miejsce na wszystkie zakupy — wymaga ogromnych nakładów na logistykę i negocjacje z dostawcami. Kaufland nie walczy na najniższą cenę w każdej kategorii (strategia „value" zamiast „lowest price"), ale stawia na stabilne ceny podstawowego koszyka i mocne punkty cenowe w kluczowych kategoriach, uzupełnione szerokim wyborem, którego dyskonty po prostu nie oferują.

Zmiana prezesa i kary UOKiK — nie tylko inwestycje obciążają wynik

W tle finansowych wyników doszło do zmiany na stanowisku prezesa. Stery przejął Martin Piterak, co koncern macierzysty przedstawia jako element nowej strategii, a nie reakcję kryzysową. Nie pomaga natomiast historia regulacyjna sieci — UOKiK nałożył wcześniej 140 mln zł kary dla Kauflanda za nieuczciwe wykorzystywanie przewagi kontraktowej wobec dostawców. Sieć znalazła się też w gronie firm objętych kolejnymi postępowaniami — obok Intermarche i Eurocash. Gdy patrzy się na to, jak Kaufland Intermarche Eurocash kara od UOKiK może wyglądać w przyszłości, jasne jest, że koszty regulacyjne stanowią dodatkowe obciążenie dla i tak napiętego budżetu.

Swego czasu Kaufland próbował też pozyskiwać klientów, otwierając sklepy w niedziele. Gdy Kaufland otwarty w niedziele stawał się faktem dzięki usługom pocztowym, to właśnie ta decyzja w dużej mierze uruchomiła lawinę prowadzącą do zaostrzenia przepisów o zakazie handlu. Ironia losu — próba zdobycia dodatkowego dnia sprzedaży przyczyniła się do uszczelnienia restrykcji dla całej branży.

Czy strategia Kauflanda się opłaci?

Sygnały z kolejnego roku obrotowego są optymistyczne. W roku 2025 (kończącym się w lutym 2026) Kaufland zanotował wzrost przychodów o 7 proc. i zwiększenie liczby klientów o około 5 proc. Plan zakłada utrzymanie tempa wzrostu sprzedaży na poziomie 7–8 proc. rocznie, a powrót na ścieżkę rentowności ma nastąpić w 2027 roku.

Polska to dla Kauflanda drugi co do wielkości rynek po Niemczech, ale udział w rynku wynosi zaledwie 4,2 proc. Dla porównania, w Czechach, na Słowacji czy w Rumunii sieć ma udziały rzędu 17 proc. i więcej — przy zdecydowanie niższych obrotach. Koncern ewidentnie widzi tu ogromną przestrzeń do wzrostu i jest gotów za nią zapłacić. Grupa Schwarz — jeden z największych koncernów handlowych na świecie — dysponuje zasobami, by finansować taką strategię przez lata.

Oczywiście, historia polskiego rynku handlowego zna przypadki, gdy wielkie plany nie wypalały — Tesco wycofało się z Polski, a inne zachodnie sieci mają swoje problemy. Kaufland stawia jednak na coś innego niż jego poprzednicy — nie próbuje przetrwać na trudnym rynku, lecz aktywnie go zdobywać. 476 mln zł straty to nie kryzys. To zakład o przyszłość, w którym stawką jest pozycja jednego z czołowych graczy w polskim handlu detalicznym. Czy się opłaci? Odpowiedź poznamy za dwa lata.

Obserwuj nas w Google Discover

Podobają Ci się nasze treści?

Google Discover

Obserwuj