- Bezprawnik -
- Biznes -
- Orlen budował rafinerie, Kanadyjczycy przejęli Żabkę. Tak Polska oddaje swoje najcenniejsze aktywa
Orlen budował rafinerie, Kanadyjczycy przejęli Żabkę. Tak Polska oddaje swoje najcenniejsze aktywa
Przez lata Żabka była postrzegana przede wszystkim jako polska sieć małych sklepów osiedlowych. Dziś stała się jednym z najcenniejszych aktywów handlowych w Europie Środkowej i obiektem zainteresowania globalnych inwestorów. Decyzja kanadyjskiej grupy Alimentation Couche-Tard, właściciela sieci Circle K, o przejęciu Żabki pokazuje, że zagraniczny kapitał dostrzegł w polskiej firmie znacznie więcej niż tylko tysiące sklepów z podstawowymi produktami. Pojawia się zatem zasadnicze pytanie: dlaczego dla kanadyjskiej sieci stacji paliw przejęcie Żabki jest strategiczną okazją, a polski Orlen nie zdecydował się wejść w ten segment? Czy chodziło o inną strategię, brak zainteresowania, zbyt duże ryzyko, czy może o różnicę w sposobie patrzenia na przyszłość biznesu?
Żabka to już nie tylko sklepy
Największym błędem byłoby traktowanie Żabki wyłącznie jako sieci sklepów convenience. Współczesny handel detaliczny coraz mniej opiera się wyłącznie na sprzedaży produktów. Największą wartością stają się: dostęp do klienta, dane, aplikacje mobilne, programy lojalnościowe, logistyka oraz usługi dodatkowe. Doskonale pokazuje to aplikacja Żabki z nowymi funkcjami, w której klienci kupią już nie tylko produkty spożywcze, ale nawet ubezpieczenie czy przejazd taksówką.
Żabka stworzyła ogromną sieć codziennego kontaktu z konsumentem — jak dowodzi mapa sklepów sieci Żabka, ponad 9 milionów Polaków ma do najbliższej placówki mniej niż 250 metrów. Dla globalnego inwestora oznacza to gotową infrastrukturę, której nie da się szybko zbudować od podstaw. Zbudowanie podobnej sieci wymagałoby wielu lat inwestycji, miliardów złotych nakładów i przede wszystkim zdobycia zaufania klientów. Dlatego dla Circle K zakup Żabki może być nie tylko przejęciem sklepów, ale przede wszystkim przyspieszeniem ekspansji na europejskim rynku convenience.
Dlaczego Circle K widzi wartość, której nie wykorzystał Orlen?
Alimentation Couche-Tard przez lata rozwijała model łączący stacje paliw, sklepy convenience i usługi dla klientów. Firma doskonale rozumie, że przyszłość rynku paliwowego nie będzie opierać się wyłącznie na sprzedaży benzyny i oleju napędowego. Klient odwiedzający stację oczekuje coraz częściej kawy, jedzenia, zakupów, usług cyfrowych czy możliwości załatwienia codziennych spraw. Paliwo staje się jednym z elementów większego ekosystemu.
Orlen również posiada rozbudowaną sieć detaliczną i sklepy przy stacjach. Jednak przez lata jego podstawowa działalność była związana przede wszystkim z energetyką, rafinerią i paliwami. Wejście w Żabkę oznaczałoby dla koncernu ogromną inwestycję w zupełnie inny obszar, czyli handel miejski, franczyzę i usługi konsumenckie. Z drugiej strony taka transakcja mogła stworzyć wyjątkową przewagę: połączenie jednej z największych sieci paliwowych w regionie z jedną z najnowocześniejszych sieci handlowych.
Czy Orlen przegapił szansę na stworzenie polskiego giganta detalicznego?
Krytycy wskazują, że Żabka mogła idealnie uzupełnić strategię Orlenu. Stacja paliw przyszłości nie będzie już tylko miejscem tankowania samochodu. Coraz bardziej przypominać będzie centrum usługowe ze sklepem, gastronomią, punktem odbioru przesyłek czy miejscem szybkich zakupów. Połączenie sieci Orlenu i Żabki mogło stworzyć jednego z największych graczy detalicznych w Europie Środkowej.
Oczywiście taka inwestycja wiązałaby się z pewnym ryzykiem. Handel detaliczny jest innym biznesem niż rafineria czy energetyka. Sukces w jednym sektorze nie gwarantuje powodzenia w drugim. Jednak pytanie pozostaje aktualne: czy polski koncern nie powinien jednak mocniej i odważniej inwestować w obszary, które będą decydować o relacji z klientem w przyszłości?
Orlen Paczka i pytanie o strategię. Budować ekosystem czy koncentrować się na paliwach?
Dyskusja wokół Żabki wpisuje się w szersze pytanie o kierunek rozwoju Orlenu. Największe światowe koncerny paliwowe zdają sobie sprawę, że przyszłość nie będzie należała wyłącznie do firm sprzedających energię. Coraz ważniejsze stają się usługi, cyfrowe kanały kontaktu i możliwość codziennego dotarcia do klienta.
Dlatego projekty takie jak Orlen Paczka miały znaczenie wykraczające poza sam rynek przesyłek. Logistyka jest dziś jednym z elementów budowania relacji z konsumentem. Widać to było już wtedy, gdy współpracę logistyczną nawiązały Shopee i Orlen, udostępniając klientom platformy tysiące punktów odbioru przesyłek. Później na horyzoncie pojawił się jednak inny scenariusz — na linii Poczta Polska – Orlen Paczka prowadzone były rozmowy dotyczące sprzedaży usługi kurierskiej koncernu, jednak ostatecznie do transakcji nie doszło. Sam fakt pojawienia się takiego scenariusza wywołał pytania o dalszy kierunek rozwoju projektu.
Nie chodzi bowiem wyłącznie o jedną usługę kurierską, a o szerszą strategię. Globalni gracze wiedzą, że klient przyszłości korzysta nie tylko z jednego produktu. Korzysta z całego pakietu usług, czyli aplikacji, płatności, dostaw, zakupów i rozwiązań mobilnych. Każdy kolejny element zwiększa lojalność klienta i wartość całej grupy.
Światowi giganci dywersyfikują działalność
Tymczasem największe światowe koncerny energetyczne próbują zmieniać swoje modele biznesowe. Shell rozwija nie tylko tradycyjny biznes paliwowy, ale również sieć sklepów przy stacjach, ładowanie samochodów elektrycznych, nowe źródła energii i usługi dla klientów.
Ciekawym przykładem jest współpraca brytyjskiego koncernu BP z siecią Marks and Spencer (M&S Food). Na wielu stacjach BP w Wielkiej Brytanii oferta została przesunięta w kierunku wysokomarżowego handlu detalicznego. Klienci mogą kupić nie tylko podstawowe produkty czy akcesoria samochodowe, ale również świeże pieczywo, gotowe dania, produkty premium oraz artykuły typowe dla sklepów spożywczych wyższej kategorii.
Podobną filozofię realizuje Alimentation Couche-Tard, właściciel Circle K. Firma nie ogranicza się do paliw, ale buduje pozycję w handlu convenience. Pokazuje to globalny trend: firmy energetyczne chcą być bliżej klienta, ponieważ sama sprzedaż paliw w przyszłości może nie zapewnić przewagi.
Czy Orlen stracił szansę na budowę globalnej marki?
Historia Żabki pokazuje, że polskie firmy są w stanie tworzyć biznesy o europejskiej, a nawet globalnej skali. Jeszcze kilkanaście lat temu była to przede wszystkim sieć niewielkich sklepów. Dziś stała się aktywem, który przyciąga największych światowych inwestorów — a porównanie Żabka jak Mercedes, które jeszcze niedawno mogło brzmieć jak żart, dziś nabiera zupełnie realnych kształtów.
Z perspektywy czasu można więc postawić pytanie, czy Orlen nie przegapił okazji do zbudowania czegoś więcej niż tylko dużego koncernu paliwowo-energetycznego. Połączenie silnej marki paliwowej, sieci stacji, logistyki, usług cyfrowych i handlu mogło stworzyć jeden z największych ekosystemów konsumenckich w Europie Środkowej.
Oczywiście nie każda dywersyfikacja kończy się sukcesem. Duże przejęcia zawsze oznaczają ryzyko. Jednak w świecie, w którym tradycyjny biznes paliwowy będzie stopniowo tracił znaczenie, największą wartością staje się bezpośrednia relacja z klientem. I właśnie tutaj może tkwić największa niewykorzystana szansa Orlenu.
Koncern ma kapitał, skalę i rozpoznawalną markę, aby próbować budować nie tylko regionalnego giganta energetycznego, ale również globalną markę usługową wykraczającą poza paliwa.
Polska jako twórca globalnych graczy czy rynek do przejmowania?
Tymczasem potencjał polskiej firmy dostrzegł zagraniczny inwestor i wykorzystał go do realizacji własnej strategii i być może zbudowania przewagi konkurencyjnej. Po tej transakcji otwarte pozostaje więc szersze pytanie: czy Polska chce tworzyć własnych globalnych graczy, czy będzie przede wszystkim rynkiem, na którym światowe koncerny przejmują najbardziej wartościowe aktywa?
