Menedżer odpowiada za wszystko, nie decyduje o niczym. Tak wygląda dziś szczyt kariery

Satysfakcja i frustracja z tego samego źródła

Na pierwszy rzut oka wyniki badania wyglądają na sprzeczne. Aż 80% osób pełniących funkcję kierowniczą deklaruje, że rola ta daje im satysfakcję, a jednoznacznie zniechęconych jest zaledwie 6%. A jednocześnie ta sama grupa wskazuje na rozległą listę frustracji. Sprzeczność jest jednak pozorna — chodzi o to, że zadowolenie i zmęczenie często wypływają z dokładnie tego samego: z zarządzania ludźmi.

Menedżerowie najczęściej czerpią satysfakcję z obserwowania, jak rozwijają się członkowie ich zespołów, oraz z samodzielności i niezależności, jaką daje stanowisko (po 70% wskazań). Dalej plasują się odpowiedzialność, wynagrodzenie i wpływ na kierunek działań. To właśnie na tych trzech filarach — ludziach, sprawczości i pieniądzach — opiera się zawodowe zadowolenie kadry zarządzającej.

Problem w tym, że dwa z tych filarów łatwo podkopać. Wystarczy odebrać menedżerowi realny wpływ na decyzje, zostawiając mu samą odpowiedzialność za ich skutki.

Egzekwowanie cudzych decyzji największą bolączką liderów

Z badania Hays jasno wynika, co najbardziej zniechęca osoby na stanowiskach kierowniczych. Na szczycie listy frustracji — z wynikiem 65% — znalazła się konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które menedżer nie ma wpływu lub z którymi po prostu się nie zgadza. Tuż za nią uplasowały się dwa wyzwania po 46% wskazań: brak jasnej ścieżki dalszego awansu, czyli klasyczny „szklany sufit", oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy ograniczonych zasobach.

Co trzeci respondent (35%) opisał swoją sytuację jako poczucie bycia „pomiędzy" — jednoczesną presję ze strony zarządu i podwładnych. To właśnie ten mechanizm tłumaczy pozorną sprzeczność wyników. Menedżer lubi pracować z ludźmi, ale męczy go bycie pasem transmisyjnym dla cudzych poleceń.

Menedżer liniowy w pułapce hierarchii

Jak komentuje Agnieszka Czarnecka, Head of HR Consultancy CEE w Hays Poland, problem dotyka przede wszystkim menedżerów liniowych.

Jednoczesna satysfakcja i frustracja związana z zarządzaniem zespołem najmocniej dotyczy głównie menedżerów liniowych. To oni najczęściej mają ograniczone możliwości decydowania, gdyż do ich obowiązków zazwyczaj należy wdrażanie zmian zarządzonych na wyższym szczeblu organizacji

— zauważa ekspertka. Innymi słowy: kierownik niższego szczebla odpowiada za szeregowych pracowników, ich wyniki i potrzeby, sam jednak rzadko może liczyć na analogiczne wsparcie z góry.

Lider, który wspiera, ale wsparcia nie dostaje

Tu badanie ujawnia wyraźną nierównowagę. Menedżerowie traktują dbanie o dobrostan podwładnych jako swój obowiązek — przykładowo 74% z nich uznaje, że gdy pracownik mierzy się z trudnościami emocjonalnymi, należy zapytać go o potrzeby. Tymczasem zaledwie 31% liderów deklaruje, że samo otrzymuje wsparcie od własnych przełożonych, a odpowiedzi „zdecydowanie tak" udzieliło tylko 9% badanych. Aż 37% menedżerów stwierdza wprost, że na takie wsparcie liczyć nie może.

To istotne, bo nierówny rozkład emocjonalnego obciążenia jest jednym z klasycznych mechanizmów prowadzących do wypalenia. A to zjawisko, które na polskim rynku pracy staje się coraz powszechniejsze — z danych przywoływanych przez bezprawnik.pl wynika, że wypalenie zawodowe coraz częściej dotyka kolejnych branż, w których ludzie pracują na granicy swoich możliwości. Warto przy tym pamiętać, że mimo wpisania wypalenia do Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób, polskie przepisy wciąż nie traktują go jako samodzielnej jednostki chorobowej, przez co osoba wypalona zawodowo zwykle firmie tego nie udowodni. Menedżer, który wypala się po cichu między dwoma szczeblami hierarchii, formalnie pozostaje więc poza systemem ochrony.

Cel kolejnej kariery: rola bez odpowiedzialności za zespół

Najbardziej wymowny wniosek raportu dotyczy planów na przyszłość. Choć 57% obecnych liderów chciałoby kontynuować karierę w roli kierowniczej z odpowiedzialnością za zespół, to aż 26% wolałoby przejść na ścieżkę ekspercką, bez zarządzania ludźmi, a kolejne 13% widzi się w pracy projektowej lub w charakterze niezależnego konsultanta. Po zsumowaniu daje to 39% menedżerów, którzy w następnej pracy chcieliby zrzucić z siebie ciężar prowadzenia zespołu.

Co ciekawe, nie jest to ucieczka od pracy z ludźmi jako takiej. Czarnecka zwraca uwagę, że potrzebę rozwijania innych można realizować również poza klasyczną rolą szefa.

Problemem jest fakt, że struktury organizacji często nie dają ambitnym pracownikom innego wyjścia niż obranie roli liderskiej. Wzięcie odpowiedzialności za zespół często jest jedyną drogą rozwoju i szansą na zdobycie prestiżu, przywilejów i atrakcyjnego wynagrodzenia

— komentuje ekspertka Hays. Efekt jest taki, że menedżerami zostają osoby, które nigdy nie marzyły o tej roli, a po czasie zaczynają jej żałować.

Awansu da się odmówić — ale to ryzykowne

Z perspektywy prawa pracy ta obserwacja ma konkretne przełożenie. Pracownik teoretycznie może nie skorzystać z propozycji wyższego stanowiska, jednak odmowa przyjęcia awansu bywa kosztowna — jeśli nowe warunki zostaną przedstawione w formie dokumentu, jakim jest wypowiedzenie zmieniające, brak zgody pracownika oznacza w praktyce rozwiązanie umowy z upływem okresu wypowiedzenia. To pokazuje, że „awans w bok", do roli eksperckiej, nie zawsze jest realną alternatywą — często system po prostu jej nie przewiduje.

Tymczasem badanie Hays sugeruje, że pieniądze wciąż pozostają decydującym kryterium przy zmianie pracy: 65% menedżerów wskazało wynagrodzenie jako najważniejszy czynnik, przed wpływem na decyzje (54%) i samodzielnością (35%). Jeśli więc jedyną drogą do wyższej pensji jest kierowanie zespołem, część profesjonalistów wybiera tę ścieżkę wbrew własnym preferencjom — a to prosta droga do frustracji opisanej wcześniej. Co ciekawe, ten sam mechanizm widać w postawach najmłodszych pokoleń na rynku pracy: badania pokazują, że dla młodych work-life balance wcale nie jest najważniejszym priorytetem — wyżej cenią sobie atrakcyjne wynagrodzenie, nawet kosztem wolnego czasu.

Systemowy problem, nie słabość menedżerów

Łatwo byłoby uznać, że kiepska kondycja kadry kierowniczej to kwestia indywidualnych braków — za mało odporności, za mało kompetencji. Raport Hays sugeruje jednak coś innego: to przede wszystkim efekt rozwiązań systemowych. Tam, gdzie awans na menedżera pozostaje jedyną dostępną formą rozwoju, presja i niezadowolenie będą narastać niezależnie od tego, kogo posadzi się na tym stanowisku.

Konsekwencje wykraczają poza dyskomfort samych liderów. Sztywne ścieżki kariery grożą organizacjom słabnącym przywództwem i spadkiem zainteresowania rolami kierowniczymi wśród młodszych pokoleń — a to one będą wkrótce stanowić trzon rynku pracy. Warto przy tym pamiętać, jak Polacy o pracy wypowiadają się w innych badaniach: prawie połowa zatrudnionych deklaruje wypalenie i wyczerpanie psychiczne, a poczucie sensu wykonywanych obowiązków jest na dramatycznie niskim poziomie. To tło, w którym kandydat na menedżera tym chętniej rezygnuje z dodatkowych obciążeń. Stąd rekomendacje Hays: staranniejszy dobór przyszłych liderów z uwzględnieniem ich potencjału i osobowości, a nie tylko stażu, realne wzmacnianie dojrzałości obecnej kadry oraz tworzenie alternatywnych, eksperckich i projektowych ścieżek rozwoju.

Co to oznacza dla pracownika rozważającego awans

Dla pracowników rozważających menedżerski awans płynie z tego praktyczny wniosek. Decyzja o przyjęciu roli lidera to nie tylko kwestia wyższego wynagrodzenia, ale i realnej oceny, czy w danej firmie wiąże się ona z faktycznym wpływem na decyzje, czy wyłącznie z odpowiedzialnością za ich egzekwowanie. To rozróżnienie warto poznać, zanim — często nieświadomie — przyjmie się rolę, z której później trudno wyjść bez ryzyka utraty zatrudnienia.

Obserwuj nas w Google Discover

Podobają Ci się nasze treści?

Google Discover

Obserwuj